家具行業(yè)渠道模式變革，誰會成為餐桌上的羔羊？

在一次行業(yè)座談會上，吉盛偉邦集團(tuán)董事長鄒文龍先生說過這樣一段話：家具行業(yè)市場容量每年都在增長，但行業(yè)的賣場投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比市場容量規(guī)模要多得多快得多，多個賣場在同一個城市搶占著同一個市場份額。這是他對家具行業(yè)最感到困惑的地方。

　　紅星美凱龍董事長車建新先生則對這一現(xiàn)象充分表露著自信，紅星的開店速度與規(guī)模明顯地已經(jīng)成為其事業(yè)成功的具體物證。

　　月星集團(tuán)董事長丁佐宏先生的代表在公司規(guī)模擴(kuò)張這個問題上則明顯要低調(diào)，他運(yùn)用了90%這個數(shù)字來表明其店面贏利率，并表示將來的開店還會謹(jǐn)慎下去。

　　對于大家在公共場合的言論我們可以不作太多的評價及作為判斷的依據(jù)。

　　但是家具行業(yè)確實(shí)已經(jīng)象經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的通貨膨脹一樣，或者更準(zhǔn)確地說是已經(jīng)患了水腫癥，這種水腫癥從生產(chǎn)領(lǐng)域開始，現(xiàn)在已經(jīng)明顯地蔓延到了流通渠道領(lǐng)域。

　　在此，本人并不是反對競爭的介入，但現(xiàn)在家具流通渠道競爭的畸形就在于大家都用同一種方式進(jìn)行硬碰硬的你死我活的方式在競爭。在這一輪競爭中，我們可以明顯感覺到都是國內(nèi)的幾家大賣場在頭破血流。這種火拼不光在國內(nèi)幾大知名賣場之間，也在知名賣場與區(qū)域本地賣場之間展開。

　　當(dāng)紅星把擴(kuò)張速度與規(guī)模作為其成功象征的時候，不由得讓我們想起德隆、三株、創(chuàng)輝地產(chǎn)。在此本人并非把紅星與他們作同比，而是在擔(dān)心民企的普遍危機(jī)規(guī)律不要在家具行業(yè)發(fā)生。

　　其實(shí)我們除了從規(guī)模與速度上能比較出國內(nèi)知名家居賣場的優(yōu)劣之外，其它的諸如核心競爭優(yōu)勢、差異化切入點(diǎn)、目標(biāo)市場定位、運(yùn)作模式等方面均無從比較。

　　我們可以看看國外的家居賣場情況。

　　瑞典宜家自1998年進(jìn)入中國，至今十年，開張了6家店。

　　臺灣特力屋自2004年至今4年，開張了12家店。

　　尤其是宜家的擴(kuò)張速度與紅星已經(jīng)開張37家店，并預(yù)計近年內(nèi)達(dá)到百家的規(guī)模相比，不由得業(yè)讓內(nèi)人士進(jìn)行深思。

　　特力屋從某種意義上講可以說是以宜家為榜樣在打造著自已的核心競爭優(yōu)勢，但她有別于國內(nèi)的幾大家居賣場之處在于，其模仿的同時也有著自已明顯的特點(diǎn)。其真正做到了家居用品的齊、全、精的特點(diǎn)，在上海開的第一家特力屋總面積不6000平方，而且是在自已目標(biāo)消費(fèi)人群集中的區(qū)域商圈內(nèi)在一個城市進(jìn)行精細(xì)化開店的模式。所以，在國內(nèi)家居賣場進(jìn)行激烈火拼的時候，特力屋則靜悄悄地與自已鎖定的消費(fèi)者進(jìn)行溝通，悄無聲息地進(jìn)行著自已的生意。

　　在這一點(diǎn)上，美克美家也有自已獨(dú)到的地方，比如在哈爾濱，月星、居然在同一個商圈進(jìn)行著火拼，美克美家則在他們旁邊樹立起自已精致的獨(dú)立店，吸引著兩大商場花巨額廣告費(fèi)吸引過來的人流中屬于自已的目標(biāo)消費(fèi)群體，并在具體的銷售氛圍與銷售服務(wù)細(xì)節(jié)上與兩大賣場達(dá)到完全的差異化經(jīng)營。

　　借用好百年的現(xiàn)任CEO艾孝的話：家具行業(yè)將來是多渠道模式并存。

　　那么試問：為什么現(xiàn)在做得有點(diǎn)塊頭的家居賣場卻偏偏要在同一種模式上進(jìn)行著慘烈的火拼。當(dāng)然各大賣場的高管都會說自已的經(jīng)營模式與別人有著差異化的定位，但表現(xiàn)出來的事實(shí)卻不盡如此。

　　據(jù)說紅星現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)行著資本運(yùn)作。這就是現(xiàn)在國內(nèi)上了點(diǎn)小規(guī)模企業(yè)的通病，創(chuàng)業(yè)一舉成功后，自已的核心優(yōu)勢還沒有確定下來，有的成功了還沒有搞明白自已倒底是什么核心優(yōu)勢的時候就開始不務(wù)正業(yè)。那些真正支撐企業(yè)運(yùn)作的具體細(xì)節(jié)管理、模式復(fù)制能力還沒有形成的時候，就不斷推出大塊頭。比如紅星賣場的選址本人從各地賣場來看就很難找出科學(xué)的規(guī)律與依據(jù)：有的在鬧市中、有的在偏遠(yuǎn)郊區(qū)、在特、一級城市與二三級城市軟硬件都是一樣的。試問一樣的模式就真的能同時適用于差異這么大的區(qū)域嗎？

　　所以在此，本人為紅星的贏利模式與能力表示關(guān)注。

　　再來看看月星，月星的負(fù)責(zé)人雖然說對擴(kuò)張的速度采用謹(jǐn)慎的態(tài)度與方式。但本人認(rèn)為，這并不是問題的根本。如果還是用同樣的模式，那么在這樣的競爭環(huán)境之下，擴(kuò)張的速度越慢，月星的市場資源與資本積累就會越處于劣勢的地位。因?yàn)槭袌霾⒉粫�因�(yàn)樵滦侵?jǐn)慎的速度而刻意為其保留著其應(yīng)得的機(jī)會與資源。

　　其實(shí)從暫時的角度來講，紅星雖然存在著諸多的發(fā)展危險潛因，但其必競已經(jīng)把速度與規(guī)模作為品牌的核心形象爭取到了大部分的廠家與經(jīng)銷商的支持，這個支持先不管其是否是心甘情愿還是大勢所逼，但結(jié)果已經(jīng)明了。只要紅星在適當(dāng)?shù)臅r候能夠進(jìn)行科學(xué)的人才結(jié)構(gòu)建設(shè)，對基礎(chǔ)的管理模式能夠彌補(bǔ)上來（基礎(chǔ)管理模式做得好的企業(yè)往往不會戰(zhàn)略運(yùn)作，戰(zhàn)略運(yùn)作好的企業(yè)往往在基礎(chǔ)管理上不及格，這也是中國中小民企業(yè)的通�。�，那么紅星的成功會指日可待。

　　如果月星還沒有準(zhǔn)備好自已與紅星的差異化運(yùn)作模式的話，那么他現(xiàn)有的資源也將會隨著紅星的擴(kuò)　　張而逐漸減少。因?yàn)楦鶕?jù)目前國內(nèi)幾大家居賣場的經(jīng)營跡象來看，賣場經(jīng)營規(guī)模與擴(kuò)張速度已經(jīng)讓一大部份廠家開始進(jìn)行天平的傾斜了。

　　如果月星還是把現(xiàn)有的模式作為競爭優(yōu)勢的話，就應(yīng)該盡快挺起身來尋找資本機(jī)會進(jìn)行反擊。要不就把宜家的精華進(jìn)行吸收從而創(chuàng)造自已的差異化優(yōu)勢。這反而是一種較好的切入點(diǎn)。按照鄒文龍的說法，他也在放慢著擴(kuò)張的速度。但以本人的觀點(diǎn)，隨著紅星的擴(kuò)張腳步，一定會有同類型的賣場不甘落后進(jìn)行著攀比或趕超。要不就是吉盛偉邦要不就是居然之家。

　　隨著特力屋在大陸的擴(kuò)張，預(yù)計2010年達(dá)到42家，這將是特力屋與宜家在中國大陸地區(qū)進(jìn)行著同等級別的較量。

　　也就是說，在中國大陸已經(jīng)有兩種經(jīng)營模式都有相應(yīng)的演員進(jìn)行著登臺表演。那么月星之路將會是在第三種出路里，這第三種模式會是什么樣的模式，這就留給月星的高管們開會討論去。本人雖然有一些第三種模式的思路，但在局勢未明之前暫時保留說法。

　　那么，隨著流通渠道渠道模式的變革演繹，作為家具的廠家又是一種什么樣的處境呢？

　　首先要提醒的是，象皇朝這種運(yùn)作模式的企業(yè)第一個要改變運(yùn)作方向。她虛而不實(shí)的品牌元素已經(jīng)無法在將來的渠道模式中真正地滲透進(jìn)去。這個問題不難理解，如果皇朝進(jìn)入一個在當(dāng)?shù)厥袌鲇兄�絕對競爭力的賣場，那么她本身整體的品牌形象投入有相當(dāng)部份是浪費(fèi)的，如果她想憑借自已的品牌影響力而進(jìn)入一個沒有絕對競爭優(yōu)勢的賣場，那么未來的渠道模式會讓她面臨著她現(xiàn)在所沒有面對著的無奈與尷尬。

　　那么紅蘋果呢，她同樣也要面臨自身運(yùn)營模式的改變。按照紅蘋果現(xiàn)在的運(yùn)作模式，她必然會進(jìn)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢賣場。那么將來賣場形成相對壟斷地位的時候，賣場本身的定位與形象會有著比較絕對的痕跡。相應(yīng)的租金成本會計算到廠家與經(jīng)銷商膽顫心驚的地步。在那種市場格局之下，賣場內(nèi)的品牌銷售份額將會相當(dāng)部份由于定位與賣場的管理因素而被分配得相對的可控范圍之內(nèi)。紅蘋果的大店模式將會是那時經(jīng)銷商最為頭疼的噩夢。如果紅蘋果改變?yōu)樾〉昴Ｊ�，那么她現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與定位將又是一個艱難抉擇的課題。

　　曲美在某些問題上與紅蘋果有著相似的地方，但在未來的渠道模式下，曲美的獨(dú)立店模式還能不能起到作用將是個大大的問號了。曲美的產(chǎn)品線不全不精。本人說這句話可能曲美的趙總不太愛聽，但事實(shí)將來會得到證明。曲美的經(jīng)銷商雖然能按照廠家的要求做得形象與規(guī)模的相對符合要求，但在運(yùn)作與管理模式上無論是曲美的廠家還是經(jīng)銷商都沒有明確的思路與可執(zhí)行的模式。曲美與大賣場進(jìn)行直面競爭不太可能，與宜家或特力屋類的模式進(jìn)行競爭，卻內(nèi)功不夠。

　　象楷模這種以某種軟實(shí)力取得競爭優(yōu)勢的品牌呢？

　　說白了，楷模就是在經(jīng)銷商群體中樹立起了精神領(lǐng)袖的形象角色。她的精神價值大過她的產(chǎn)品價值。當(dāng)然在此并不是評論楷模的產(chǎn)品問題，模式與產(chǎn)品無關(guān)。也就是說楷模在渠道凝聚力已經(jīng)先人一步建立起來的時候，要馬不停蹄地借用渠道推力進(jìn)行精細(xì)化的營銷形成系統(tǒng)營銷模式而不是單一的競爭優(yōu)勢。因?yàn)殡S著大賣場控制力的加強(qiáng)，賣場本身會對終端管理有著自已的一套理論與模式，如果楷模與其相對立的話就會發(fā)生經(jīng)營上的瓶頸。

　　那么其它的二三級品牌呢？

　　最難受的是那些有著有著多個產(chǎn)品系列、銷售網(wǎng)點(diǎn)遍布、品牌無知名度美譽(yù)度、營銷無模式的這類二三線品牌。要么淪為賣場的產(chǎn)品加工廠搛取低廉的加工費(fèi)，要么完全退入二三線市場花高昂的營銷成本進(jìn)行著有量無利的大規(guī)模銷售。但許多大賣場與一線品牌在一類市場的高壓下已經(jīng)紛紛瞄向了二三級市場，所以在未來的階段內(nèi)二三級市場也將會成為終端肉博戰(zhàn)的現(xiàn)狀，這些二三線品牌同樣也會毫無幸免地進(jìn)入這一輪的游戲規(guī)則中，但因?yàn)樵谝患壥袌鰶]有有大賣場達(dá)成戰(zhàn)略合作，所以在這一輪游戲規(guī)則中顯得有些自卑。

　　家具行業(yè)渠道模式變革，誰會成為餐桌上的羔羊？我們拭目以待。