傳統(tǒng)家具經(jīng)銷(xiāo)商的用工形式

     傳統(tǒng)家具經(jīng)銷(xiāo)商只是在經(jīng)營(yíng)一份生意，關(guān)心的是賠了還是賺了。做一天就算一天，對(duì)自身沒(méi)有精準(zhǔn)定義，對(duì)未來(lái)也沒(méi)有明確的規(guī)劃。這其中不乏一些做得比較大的經(jīng)銷(xiāo)商，他們只注重眼前的利益得失，往往以夫妻檔或者朋友合資的形式，對(duì)人才培養(yǎng)、渠道開(kāi)發(fā)、客戶(hù)維護(hù)等都沒(méi)有特定的概念和方向。品牌運(yùn)營(yíng)商則不同，他們更多的是在經(jīng)營(yíng)一份事業(yè)，其目光更為長(zhǎng)遠(yuǎn)和開(kāi)闊。從一開(kāi)始對(duì)未來(lái)將發(fā)展成何種規(guī)模，都應(yīng)該有明確的定位。所謂定位并不是一定要如何高大上，而是確立自己有別于市場(chǎng)其他品牌的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。哪怕這種優(yōu)勢(shì)只是定位在服務(wù)上，或者在某單一區(qū)域的單一品牌上，以此為著眼點(diǎn)，利用優(yōu)勢(shì)專(zhuān)攻某一渠道，這本身就是一種成功。

     在用人上，傳統(tǒng)家具經(jīng)銷(xiāo)商多為家族式管理，多是用人唯親而非用人唯賢。經(jīng)銷(xiāo)商老板專(zhuān)斷獨(dú)權(quán)，把自己的意志強(qiáng)加于員工身上，從而澆滅了員工的積極性，其影響力滲透在經(jīng)營(yíng)的方方面面，也在某種程度上阻斷了外來(lái)新鮮血液的加入。而一旦經(jīng)營(yíng)事業(yè)，就要學(xué)會(huì)放權(quán)，多尊重下屬，培養(yǎng)人才，給員工更多的發(fā)展空間。人才戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，決定了企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。傳統(tǒng)型經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)員工的考核制度很混亂，讓員工無(wú)所適從，不注重對(duì)員工自我提升要求的滿(mǎn)足，最終導(dǎo)致難以留住人才，經(jīng)常出現(xiàn)走一個(gè)業(yè)務(wù)精英帶走一大片業(yè)務(wù)。因此，用好人，正確處理人才內(nèi)部之間的矛盾，平衡好人才引進(jìn)和老員工之間的關(guān)系，這是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是做好事業(yè)的基礎(chǔ)。

     此外，傳統(tǒng)家具經(jīng)銷(xiāo)商要向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變需對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行改革。傳統(tǒng)型經(jīng)銷(xiāo)商大多財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)收支操作不規(guī)范。比如，老板私人錢(qián)財(cái)與公司資金的混淆，導(dǎo)致帳目混亂不清晰，現(xiàn)金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開(kāi)公司的經(jīng)銷(xiāo)商，丈夫負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營(yíng)，而妻子則負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理，身兼會(huì)計(jì)與出納的職能。一些財(cái)務(wù)操作技術(shù)不科學(xué)，難以為經(jīng)營(yíng)提供指導(dǎo)。經(jīng)銷(xiāo)商多是代理多種產(chǎn)品，若按各單品進(jìn)行會(huì)計(jì)核算可以從中看到哪個(gè)產(chǎn)品賺錢(qián)，哪個(gè)產(chǎn)品持平，哪個(gè)產(chǎn)品是賠錢(qián)的，然后對(duì)產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。

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